El Fordismo

El Fordismo

El fordismo es una forma de organización de la producción industrial caracterizada por una gran especialización del trabajo, estructurada a través de, cadenas de montaje, maquinaria especializada, salarios más elevados y un número elevado de trabajadores en plantilla llevada a la práctica por Henry Ford a partir de 1908 en sus fábricas de automóviles.

En cierto modo, se puede decir que Ford materializó los planteamientos de Taylor, pero partiendo de un objetivo distinto. Mientras que el Taylorismo busca el perfeccionamiento del sistema de producción, a través de la optimización de procesos esperando una mejora de los resultados económicos gracias a ello, el Fordismo busca maximizar los beneficios y encuentra como solución diseñar un sistema de producción basado en la estandarización y la atomización y organización de procesos, que reduzca los costes y permita producir un gran volumen de oferta a bajo precio de venta. A la vez, el Fordismo propugna una estimulación de la demanda a través de salarios relativamente altos con la idea de que a mayor salario y menores precios se daría un mayor consumo, lo que cerraría un ciclo producción masiva-consumo masivo.

 

El Fordismo como Teoría (implícita) económica y como Ideología

El concepto de "Fordismo" se entiende aquí como una importante forma de organización industrial de eco­nomía de producción en grandes series y orientada a la "distribución". Distintas formas de realización de este tipo de organización in­dustrial se difundieron por todo el mundo industrial desde los años de la Prime­ra Guerra Mundial hasta mediados de los setenta, en que este sistema empezó a dejar paso a nuevas formas de organización industrial. 

El Fordismo se ve como una "filosofía" y forma de concebir los mismos fenómenos productivos en que di­versos factores, no sólo de técnica o de organización del trabajo, sino también de carácter in­cluso ideológico, son relacionados dentro de un marco general. 

Además, al elaborar este concepto, debe distinguir entre el Fordismo puro, tal como lo desarrolló su autor en sus fábricas de automoción, y el Fordismo de­sarrollado o "Fordismo Moderno" 

 

El tipo de gestión fordista presenta ciertos rasgos generales que le caracteri­zan:

* Enfoque economicista: Podemos distinguir el Fordismo del Taylorismo por un desplazamiento del centro de interés. Para Taylor, en un horizonte técnico-in­genieril, lo más importante era la organización "interna", la estructuración de los "procesos". Y pensaba, que sus soluciones técnicas resolvían de paso los problemas económicos: reducir costes, asignar mejor salario e incrementar los beneficios. Pero lo económico es un factor resultante. Para Taylor la orga­nización interna es lo primordial; Ford parte de que lo importante es obtener beneficios, conseguir la mayor rentabilidad sobre la in­versión. Los procesos de organización son un puro medio para conseguir me­jores resultados económicos. El horizonte de Ford no es el del ingeniero, sino el del capitalista que busca maximizar beneficios. Y esta puesta de agujas marcará el estilo de producción americano.

* Aplicación de los princi­pios de la economía de escala como forma de re­ducción de costes. El desarrollo fordista llevará a los gigantes empresaria­les que han dominado indiscutiblemente el mercado hasta 1974, pero que ahora son considerados más como problema que como factor de éxito.

* Orientación a una economía de demanda. Ford supone un mercado sin sa­turar.

Pero además de estas ideas, en el Fordismo se configuró una "ideología" de optimismo (infundado) sobre lo técnico y lo económico, una ideología pronto difundida por todos los países indus­trializados y envidiada en los todavía no desarrollados - que llegó a impregnar la "cultura" de la llamada sociedad industrial: no sólo de los directivos sino también de los mismos trabajadores y de los sindicatos que aceptaron casi sin resis­tencias las duras exigencias del sistema.

 

Características del sistema fordista de organización de la producción - El Fordismo puro como solución a los problemas en producción

Al parecer la idea sobre la fabricación en cadena le vino a Ford al observar los métodos de produc­ción en cadena en los grandes mataderos y conservas cár­nicas de Cincin­nati y Chicago (el departamento de despiece funcionaba desde 1905). Ford lo empezó a emplear consecuentemente en su fábrica de auto­móviles de Highland Park, Michigan. En lugar de desp iezar, setrata­ría en el método fordista de fabricar y "montar".

Ford basa toda su estrategia de producción en la intercambiabilidad y estan­darización. La diversidad del producto se reduce al mínimo y esto abarata el producto. Por otro lado, la fabricación en masa en la cadena de producción implica un alto grado de interdependencias entre los trabajadores. Esto permitía también incluso sabotear toda una línea con muy pocos obreros: frente a la pasividad del trabajador ante sus je­fes en el plano de técnica de producción, se logra al mismo tiempo una base de poder (en cuanto que se ad­quiere la "chance" de imponer su propia voluntad ante la Direc­ción). Este es sólo uno de los proble­mas que plantea la nueva solución, por así decirlo, como "efectos secunda­rios".

Los principales problemas que resuelve el Fordismo son:

a) La falta de cualificación del personal. Para llegar a elaborar su sistema, Ford no comenzó con reflexiones teóricas sobre la optimización del trabajo, sino tuvo que resolver el problema práctico de trabajar con personas de mínima formación (analfabetos funcionales), es decir, sin cualifica­ción para un trabajo técnico; convirtió la falta de preparación en una ventaja competi­tiva al aplicar la división/especialización del trabajo, asignando mínimas tareas a cada opera­rio.
La atomización del trabajo implicada en este sistema implica un claro proceso de simplificación de tareas lo que a su vez supone que el trabajador necesite cada vez menores cualificaciones generales.

b) Solución y simplificación de los problemas de la organización del tra­bajo.
La intro­ducción del trabajo en cadena resolvía varios proble­mas: En lugar de gastar esfuerzos en preparar una complicada disposición de taller ("layout"), el trabajo en cadena suponía una innovación organizacional que "racionalizaba" así tareas de planificación y preparación de instruc­ciones [10]. En lugar de tener que regular procesos por planes e instrucciones, el mismo ritmo de la cade­na regula­ los procesos, aunque de forma rígida. Pero eso evi­taba el desarrollo desmedido de la burocracia en los talleres y reducía el nú­mero de jefes. 

c) Simplificación de los problemas de remuneración: Por otra parte, el trabajo en cadena simplificó la complicación de los sistemas de re­muneración e incentivos El ritmo de la cadena dicta la cantidad de trabajo realizado, y no es necesario inventar ya un sistema de salarios que incentiven. Los salarios no son ya a destajo sino son salarios fijos. Se pagará por jornada, por horas y no por obra realizada. 

d) Medio para la reducción de los tiempos de fabricación: La organización óptima del trabajo, ordenando personas y máquinas en el montaje de productos uniformes, le permitió reducir los tiempos de fabricación. Así pudo reducir los precios de venta. Esto le permitió lanzar el primer vehículo popular.

Consecuencias sociales

# Monotonía laboral

 Uno de los problemas que tuvo que afrontar el planteamiento fordista fue el de la monotonía del trabajo, que puede dar lugar a problemas de productividad;

el modelo de desarrollo fordista se basa en tres componentes:

1. •El paradigma tecnológico de Ford, o sea, taylorismo unido a mecanización.

2. •Un régimen de acumulación: consumo en masa, crecimiento de salarios ligado a la producción.

3. •Modo de regulación: negociación colectiva, legislación laboral y estado del bienestar.

#Sindicatos

Ford estaba contra la organización de la mano de obra y se opuso resueltamente a la formación de sindicatos durante años. Las relaciones laborales estaban en manos del célebre Ford Servíce Department dirigido por Harry Bennett.

Acontecimientos problemáticos

Ford, en sus años seniles, llegó a confiar ciegamente en Harry Bennett, antiguo boxeador profesional, que aplicaba en sus relaciones con los empleados de Ford; tenia la creencia darwiniana acerca de la supervivencia de los mejor dotados. Siempre empuñaba un fusil y guardaba una diana en su despacho. Henry Ford, que durante un tiempo había sido el ídolo los trabajadores con sus Five Dollar Day, que se consideraba sí mismo como un trabajador corriente y que aborrecía a los capitalistas, llegó a ser conocidísimo como explotador.

No extraño, por consiguiente, que entre las manifestaciones protesta y las marchas del hambre que tuvieron lugar en Estados Unidos durante la Gran Depresión, hubiese una constituida por parados de Detroit que se encaminase hacia la factory de Dearborn. Una procesión de varios centenares de personas formó en la primavera de 1932 y, cuando llegó Bennett y de su coche, alguien le arrojó un ladrillo a la cabeza. Inmensamente sonaron disparos, algunos de la policía de Dearborn otros de la propia policía de protección de Ford —en realidad Ford tenía más policías en nómina que toda la ciudad Detroit—. Cuatro de los manifestantes resultaron muertos, veinte fueron heridos. La tragedia confirmó la hostilidad de Ford hacia los sindicatos y acentuó la pésima reputación que tenía entre sus empleados. Siguieron más años de violencia negándose Ford a tratar con los sindicatos. No fue hasta cuando por fin se logró romper su determinación y, al votar los trabajadores en favor de la sindicalización, Henry que prendido y apesadumbrado. 

Durante el periodo comprendido entre 1937 y 1941, la Ford fue la única empresa de vehículos que no reconocía de modo oficial a ningún sindicato para representar a los trabajadores en la negociación colectiva. En un juicio oral ante la Corte Nacional de relaciones laborales, Ford fue condenado por violar repetidamente la ley nacional sobre relaciones laborales. Los hechos que se le imputaron fueron elevados mediante una apelación ante los juzgados federales. Se le obligó a negociar un contrato tipo, tras el éxito de la huelga que los trabajadores de su principal fábrica de River Rouge, Michigan, llevaron a cabo en abril de 1941.

Taylor

Pocos autores tan denostados y venerados en la teoría y en la práctica de la administración y de la ingeniería industrial como Frederick Winslow Taylor. De hecho, se le reconoce como el padre de esta última disciplina y a su propuesta teórico-práctica como “administración”.

Sin embargo, por extraño que parezca, da la impresión de que pocos, tanto del lado de sus detractores como del de sus fieles seguidores, han comprendido cabalmente y asumido en la práctica todas las implicaciones de su propuesta. Muchos de los que se dicen tayloristas toman de Taylor lo que mejor les acomoda, invocándolo únicamente para justificar sus implementaciones sesgadas en los procesos productivos de las empresas. Así, en la práctica empresarial, muchos administradores e ingenieros industriales, por ejemplo, aplican únicamente su propuesta de organización y medición del trabajo, pero tienen cuidado de no mencionar siquiera que también propuso que al trabajador había que pagarle bien, ya que sólo así estaría interesado en seguir al pie de la letra los métodos de trabajo que se le indicaran.

Por lo general, en las empresas en las que se implantan sistemas de trabajo supuestamente con en la lógica taylorista, en realidad lo hacen en forma mutilada, ya que no dicen ni hacen nada respecto a retribuir adecuadamente al trabajador, tal como lo propuso el propio Taylor.

 

Por otro lado, habría que agregar que las propuestas técnicas de organización del trabajo de F. Taylor tuvieron y siguen teniendo implicaciones de tipo político e ideológico en la identidad de los trabajadores debido al aislamiento que les provocaron como actores sociales transformadores, dejando en las manos del patrón el control total del proceso de trabajo.

 

En la exposición del presente trabajo primeramente se hace un análisis de las principales propuestas tayloristas de tipo técnico y organizativo del trabajo, las cuales fueron acompañadas de la sugerencia explícita e ineludible de retribuir adecuadamente al trabajador, de tal manera que se asegurara su involucramiento y motivación.

En segundo lugar, se revisan las implicaciones ideológicas y políticas que tales propuestas técnicas tuvieron y tienen sobre las relaciones de poder entre los principales actores empresariales —patrones y trabajadores—, particularmente en lo relacionado con el control del proceso de trabajo. Por último, se reflexiona sobre el significado histórico de la propuesta de Taylor en la evolución de las formas de organizar los procesos de trabajo y se contrasta con el llamado “toyotismo” que tuvo su origen en el Japón de los años setenta

y ochenta del siglo xx y se ubica los alcances de su pertinencia en las condiciones actuales de intensa competencia en los mercados globalizados en los que se encuentran las empresas hoy en día.

 

El taylorismo: revolución técnica

La gran motivación de Taylor para desarrollar su revolucionaria propuesta para organizar el trabajo en las empresas de principio del siglo xx, fue su preocupación por el gran desperdicio de recursos que ocurría (y ocurre) en la sociedad estadunidense, particularmente el del esfuerzo humano en los centros de trabajo. Nos es dable —aseguraba Taylor— ver nuestros bosques devastados, nuestras fuerzas hidráulicas malgastadas, nuestras tierras arrasadas por el mar en las inundaciones; el agotamiento de nuestros yacimientos de carbón y de hierro se haya próximo. Pero nuestro gran derroche de esfuerzo humano, que ocurre diariamente por incompetencia, mala dirección o incapacidad, al cual Roosevelt considera como una pérdida de “rendimiento nacional”, es menos visible, menos tangible y sólo vagamente apreciable. Podemos ver y comprobar fácilmente el derroche de las cosas materiales. Pero movimientos torpes, ineficientes o mal dirigidos de los hombres no dejan nada visible o tangible detrás de ellos (Taylor, 1994:129). Pero, ¿cuál era el ambiente laboral ineficiente que prevalecía a principios del siglo pasado, y que dio lugar a las inquietudes y preocupaciones de Taylor? El propietario-gerente —nos dice P. Hicks—, junto con el personal de ventas y oficinas, solían tener poco contacto directo con la actividad de producción. En la mayoría de los casos, se le daba responsabilidad plena a un superintendente para manufacturar los productos que pedía el personal de ventas. Todas las funciones de planeación y de organización eran ejecutadas informalmente por el superintendente, quien tenía que tratar con mecánicos destajistas para intentar que se hiciera el trabajo. No había funciones reconocidas de organización, y los métodos de trabajo los determinaba cada mecánico sobre la base de experiencia personal, preferencia y tipo de herramientas disponibles. (Hicks, 2000:6). En pocas palabras, la producción en las empresas de la época se realizaba con base en inercias sustentadas en la experiencia de los trabajadores y directivos, lo que sin duda provocaba infinidad de desperdicios de material y tiempos muertos. Para lograr un mayor rendimiento, es decir, para disminuir los desperdicios en los procesos de trabajo, Taylor ubicó la solución no en buscar al trabajador ideal, sino en diseñar e implantar sistemas de trabajo ideales; en sus propias palabras: “el remedio para esta ineficiencia reside en la administración sistemática y no en la búsqueda de hombres excepcionales o extraordinarios” (Taylor, 1994:130). Taylor propuso que esa “administración sistemática”,

era “una verdadera ciencia, que descansa sobre la base de leyes, reglas y principios claramente definidos […] aplicables a todas las clases de actividades humanas, desde nuestros actos individuales más simples hasta el trabajo de nuestras grandes corporaciones, que exigen la más esmerada cooperación” (Taylor, 1994:130). Desde el punto de vista técnico, la administración científica tayloriana del trabajo consistió en ubicar las ventajas y los beneficios que conllevaba la descomposición de los procesos de trabajo en actividades simples que pudieran mejorarse, medirse y realizarse, sin necesidad de realizar costosas y tardadas sesiones de capacitación a los trabajadores. En términos técnicos organizativos de los procesos de trabajo, el taylorismo se fundamenta en

cuatro principios fundamentales que deberían seguir los directivos (Taylor, 1994:149):

Primero: desarrolla, para cada elemento del trabajo del obrero, una ciencia que remplaza los antiguos métodos empíricos. Segundo: selecciona científicamente y luego instruye, enseña y forma al obrero. Tercero: coopera cordialmente con los obreros para que todo el trabajo sea hecho de acuerdo con los principios científicos que se apliquen. Cuarto: distribuye equitativamente el trabajo y la responsabilidad entre la administración y los obreros. Dicha propuesta simplificadora de los procesos de trabajo sin duda significó una revolución en el mundo laboral y provocó una verdadera explosión productiva. Ahora sabemos que unos años más tarde, las ideas de Taylor fueron recogidas por Henry Ford, que las utilizó como base para su modelo de producción en serie […] había nacido el precursor de la cadena de montaje moderna, y Taylor era el auténtico innovador. Peter Druker calificó las ideas de Taylor como “la contribución más duradera que América ha realizado al pensamiento occidental desde los Federalist Papers”. La influencia de Taylor, según este autor, fue mayor incluso que la de Henry Ford. La cadena de montaje fue, simplemente, una extensión lógica de la gestión científica (Mol y Birkinshaw, 2008:41). Ahora bien, un aspecto fundamental del taylorismo y que ha sido prácticamente olvidado —lo cual es entendible desde la perspectiva de los intereses de los patrones—, es el relacionado con la retribución económica que deben recibir los trabajadores por realizar bien su trabajo, es decir, por ejecutar repetidamente los mismos movimientos simples en que se descomponía su tarea. Tan importante era para Taylor este aspecto retributivo para que su propuesta organizativa del trabajo funcionara que, en obra cumbre, Principio de la administración científica, la inicia con el siguiente párrafo: “El principal propósito de la administración debiera consistir en asegurar el máximo de prosperidad al empleador, unido al máximo de prosperidad para cada empleado” (Taylor, 1994:133). Ante la propuesta política de que los intereses de los trabajadores y los empresarios son antagónicas, Taylor afirmaba que, por el contrario, la administración científica se fundamenta en la firme convicción de que los verdaderos intereses de ambos son idénticos, que la prosperidad del patrón no puede existir durante largo periodo de años a menos que vaya acompañada de la prosperidad para el empleado, y viceversa; y que es posible dar el obrero lo que más desea —altos salarios— y al patrón lo que más busca: mano de obra barata (Taylor, 1994:134).

Como solución para lograr este máximo beneficio mutuo entre trabajadores y patrones, propuso lograr entre ambos la máxima productibilidad en las empresas, “es decir, cuando cada hombre y cada máquina están rindiendo la mayor producción posible” (Taylor, 1994:134). Para lograr estos “máximos de productibilidad”, Taylor propuso reforzar la capacitación en los centros de trabajo, dado que, “el propósito más importante de los obreros, como asimismo de los jefes de administración, debe ser la capacitación y el desarrollo de las facultades de cada individuo, de manera tal que pueda efectuar, al ritmo más rápido y con el máximo de eficiencia, el trabajo

que mejor convenga a sus aptitudes naturales” (Taylor, 1994:134-135). Taylor partía de la idea de que en las fábricas existen muchas formas de hacer las cosas, es decir, de ejecutar una tarea, pero siempre hay una mejor forma de hacerlo; y de que las formas tradicionales partían del supuesto equivocado de dejar al criterio del trabajador esa mejor forma, sin apoyarlo y sin asesorarlo. Por el contrario, él proponía que “el trabajo debe ser efectuado de acuerdo con leyes científicas” y, por lo tanto,” es necesario que haya una división mucho más equitativa de la responsabilidad entre la dirección y los obreros…Esta cooperación personal estrecha e íntima entre la dirección y los obreros constituye la esencia de la moderna administración científica” (Taylor, 1994:143). Taylor suponía que un sistema que generara mayor productividad de los trabajadores, traería como resultado “el empleo de un mayor número de ellos, en lugar de provocar el despido, destruyendo el sofisma de que una mayor producción por obrero sería causa de desocupación” (Taylor, 1994:144). Sabemos que esto no es así o, en todo caso, dependerá de las condiciones en que se encuentre la economía del país, ya que en condiciones de crisis la demanda disminuye y producir más no tiene sentido; por el contrario, los empresarios lo que intentarán es disminuir su producción y, con ello, recurrirán al despido de una parte de sus trabajadores. Cabe señalar aquí que el modelo taylorista de organización del trabajo tuvo y tiene sentido en épocas de abundancia y de prosperidad, cuando la lógica del funcionamiento de las fábricas es la producción en masa debido a que los mercados exigen grandes volúmenes de producción. En estas condiciones, en efecto, a mayor productividad, mayores ventas; a mayores ventas, mayores ganancias para los empresarios, y materialmente es posible conceder mejores salarios e ingresos a los trabajadores; y a mayores ingresos de los trabajadores, mejores niveles de vida y mayor consumo y ventas, cerrándose un círculo económico virtuoso. Pero esto tiene un límite debido, precisamente, a la sobreproducción, ya que la producción, en la lógica de acumulación capitalista, no se puede estar incrementando infinitamente; llega un momento en que aparecen las crisis de demanda y de sobreproducción, y con ello la necesidad de disminuir los ritmos de producción y luego la necesidad de despedir trabajadores, por muy eficientes que sean y por muy motivados que estén. Habrá que señalar aquí que Taylor no niega que pudiera haber situaciones problemáticas aun aplicando sus métodos de trabajo, pero considera que eso ocurre debido a que siempre existirán hombres perezosos e inhábiles, codiciosos y brutales, por lo que se atreve a plantear la siguiente profecía: “Estoy convencido de que, tarde o temprano, estos principios serán de uso general en todo el mundo civilizado, para felicidad de todos” (Taylor, 1994:145). Profecía que, por desgracia, después de 100 años podemos asegurar que no se cumplió.

 

El taylorismo: implicaciones políticas

No hay duda; la propuesta técnica de Taylor significó una revolución en la forma de organizar los procesos de trabajo, lo que implicó incrementos de la productividad similares a los que produjo la Revolución industrial del siglo xviii en Europa, con la introducción de la máquina de vapor a las líneas de producción. Pero la propuesta taylorista de fragmentar los procesos de trabajo a su máxima expresión en términos de movimientos, tiempos y espacios, colocó al trabajador como simple ejecutante,

enajenado, de tareas repetitivas y sin sentido. El trabajador empezó, así, a perder el control de su proceso de trabajo; dejó de ser el “propietario” de su proceso de trabajo y, con ello, de su identidad como productor de la riqueza social. Por su parte, el directivo se apropió del diseño y del control absoluto del proceso de trabajo y, con ello, no sólo de las habilidades y del esfuerzo del trabajador, sino también de su voluntad y de su conciencia. De Gaudemar lo plantea de la siguiente manera:

cuando Taylor deduce la necesidad de un “estudio científico y sistemático del tiempo” —lo que va constituir uno de los puntos centrales de su doctrina— hay que entender que los términos “científico” y “sistemático” significan ante todo “sometido al control patronal”: sólo ese control podrá determinar los tiempos mínimos, puesto que tales mínimos no tienen sentido más que en relación al interés patronal (De Gaudemar, 1991:84).

 

Así, la propuesta de Taylor significó, políticamente, el paso del control total del proceso de trabajo de las manos del trabajador al cerebro de los directivos y al bolsillo del patrón; y con ello, los trabajadores fueron despojados de su identidad como actores sociales útiles, capaces de tomar en sus manos su propio destino. Este cambio representó, históricamente, una involución sociopolítica en la identidad laboral y política de los trabajadores, ya que con los sistemas de trabajo basados en la propuesta de Taylor, el trabajador pasó de ser el ejecutor de varias de las operaciones que componían la manufactura total del producto, a ser el ejecutante de una sola operación en forma repetitiva durante toda su jornada de trabajo.

De esta forma, el trabajador fue expulsado de la lógica integradora del proceso de trabajo; se le despojó de la posibilidad de entenderse como parte integrante del proceso de trabajo como un todo y, con ello, empezó a perder su identidad como productor de un satisfactor útil socialmente. Es decir, empezó a perderle sentido a su trabajo como actividad útil socialmente; se le individualizó y se le aisló. B. Coriat es contundente: “Doblegar al obrero de oficio, ‘liberar’ al proceso de trabajo del poder que éste ejerce sobre él para instalar en su lugar la ley y la norma patronales,

tal será la contribución histórica del taylorismo” (Coriat, 1989:24). En esta perspectiva histórica, el taylorismo significó una derrota política e ideológica para los trabajadores. Ya no sólo vendía su fuerza de trabajo, sino que era despojado de su identidad como actor transformador de la realidad social y con posibilidad de elegir su propio destino. Se convertiría en “apéndice de la cadena tecnológica” al servicio de los intereses del patrón.

 

El taylorismo y el toyotismo

Más de medio siglo después de que Taylor diera a conocer su revolucionaria propuesta para organizar el trabajo, aparece en la escena económica mundial Japón, usando como punta de lanza la calidad. En los años setenta del siglo pasado, aparece la avalancha de productos japoneses con estándares de calidad nunca vistos que ponen en severos problemas a las empresas de todo el mundo, en particular a las de Estados Unidos. En menos de veinte años, la economía japonesa ya era la segunda en el mundo por su nivel exportador de manufacturas. Se habla de las empresas flexibles japonesas, cuyo símbolo es la empresa Toyota, armadora de autos, en contraste con las empresas rígidas de los Estados Unidos.1 El taylorismo parte de la siguiente lógica: puesto que la ganancia se realiza en el mercado, al mercado hay que darle exactamente lo que pide en cantidad y calidad, y eso sólo lo puede hacer una fábrica ágil, ligera y flexible; a diferencia de la lógica de la empresa rígida taylorista, que consiste en arrojar al mercado grandes cantidades de mercancías con bajos costos de producción. Giovanni Alves define el toyotismo como “un sistema de organización de la producción basado en una respuesta inmediata a las variaciones de la demanda y que exige, por tanto, una organización flexible del trabajo (inclusive de los trabajadores) e integrada” (Alves, 2000:29). Se desarrollan, entonces, propuestas que giran alrededor de mejorar sistemáticamente la calidad de las mercancías y se responsabiliza a los trabajadores de su logro. Como se aprecia en la figura 1, la empresa flexible toyotista se distingue por enfocar totalmente su funcionamiento a las exigencias de calidad de los clientes, y para lograrlo delega la responsabilidad en todos los trabajadores, a diferencia de la propuesta de Taylor, que limitaba la responsabilidad del trabajador a realizar única mente unas cuantas tareas repetitivas, tal como se le había capacitado, durante toda su jornada laboral. Así, a diferencia de las propuestas tayloristas que se basaban en implantar sistemas de trabajo que evitaran la intervención creativa del trabajador, ya que las tareas estaban perfectamente diseñadas y el buen trabajador era aquel que seguía al pie de la letra las instrucciones que se le daban, las empresas toyotistas se basan en no sólo permitir, sino en estimular su intervención creativa en los procesos de trabajo con el fin de que diseñe e implante mejoras. Además, se promueve el trabajo en equipo y la capacitación multitareas, en contraste con la visión taylorista de individualizar a cada trabajador y darle una capacitación profundamente especializada en una sola tarea.